IA et management : et si les managers devenaient plus performants… mais moins entraînés ?
Thomas Pesquet s’est entraîné pendant des années avant de partir dans l’espace. Des milliers d’heures de préparation, des procédures répétées jusqu’à devenir presque instinctives, des situations dégradées, des scénarios improbables et des simulateurs capables de reproduire une grande partie de ce qui pourrait arriver pendant une mission.
Tout est fait pour que, lorsque l’imprévu survient, l’astronaute ne le découvre pas complètement. Il l’a déjà rencontré, d’une certaine manière. Il a appris à reconnaître les signaux, à dérouler une procédure, à prendre une décision sous pression. Pourtant, aussi perfectionné soit-il, le simulateur conserve une différence fondamentale avec la réalité : un jour, il s’arrête.
Le lanceur, lui, décolle vraiment.
À cet instant, l’exercice devient expérience et les décisions ont des conséquences bien réelles. L’astronaute n’est plus seulement confronté à une situation qu’il doit résoudre : il doit la vivre.
Pour les managers, l’intelligence artificielle pourrait bien devenir l’un des simulateurs les plus extraordinaires que nous ayons jamais inventés. Elle peut déjà préparer un entretien difficile, jouer le rôle d’un collaborateur mécontent, analyser une formulation maladroite, proposer d’autres manières de répondre, aider à préparer un feedback ou à comprendre un conflit. Demain, elle fera probablement tout cela beaucoup mieux, avec davantage de finesse et de personnalisation.
C’est une formidable opportunité. Mais elle fait apparaître une question à laquelle nous devrions peut-être commencer à réfléchir dès maintenant :
Et si l’IA nous permettait de devenir de meilleurs managers tout en nous donnant moins d’occasions de nous entraîner réellement à manager ?
Ne sous-estimons pas l’IA par orgueil
Il serait assez confortable de construire notre raisonnement sur une conviction simple : les machines pourront calculer, analyser, synthétiser ou automatiser, mais elles resteront médiocres dès qu’il s’agira d’émotions, d’empathie et de relations humaines. Il nous suffirait alors d’attendre tranquillement derrière cette frontière en nous rassurant sur ce qui ferait notre singularité.
Ce serait probablement une erreur.
Les capacités relationnelles des intelligences artificielles progressent rapidement. Des travaux récents montrent déjà que des réponses générées par IA peuvent être perçues comme fortement empathiques et soutenantes. D’autres recherches montrent également que nous continuons à accorder une valeur particulière à une réponse lorsque nous pensons qu’elle provient d’un être humain. Cette coexistence est intéressante : l’IA peut être performante dans la production d’une réponse empathique sans que cela fasse disparaître pour autant la valeur que nous attribuons à l’engagement humain.
La frontière est donc beaucoup moins confortable qu’on pourrait le souhaiter. Et, au fond, c’est peut-être une bonne chose, car cela nous oblige à déplacer la question.
Plutôt que de chercher le dernier territoire sur lequel l’être humain pourrait se déclarer définitivement supérieur, partons d’une hypothèse plus exigeante : l’IA pourra peut-être faire aussi bien que nous dans de nombreuses situations relationnelles, et parfois mieux.
Après tout, elle possède quelques avantages considérables. Elle ne se fatigue pas, ne s’agace pas à la quatrième répétition et ne juge pas le manager qui lui demande pour la sixième fois de recommencer le même exercice. Elle peut mémoriser une quantité considérable d’informations, analyser une conversation, repérer des récurrences, proposer plusieurs formulations et adapter ses conseils au contexte.
Pour un manager qui souhaite progresser, les possibilités sont immenses. Il peut, à 22 heures dans son salon, préparer la conversation difficile du lendemain, tester une première approche, demander à l’IA de jouer un interlocuteur plus agressif ou plus silencieux, constater que sa formulation ne fonctionne pas et recommencer. Il peut arriver le lendemain mieux préparé qu’il ne l’aurait jamais été sans cet outil.
Ne cherchons donc pas à protéger le management humain en pariant sur les limites de la machine. Le véritable sujet est ailleurs.
Quand l’assistance commence à remplacer la pratique
Nous externalisons depuis longtemps une partie de nos capacités à des outils. La calculatrice nous évite certains calculs, le GPS nous dispense de mémoriser une partie de nos itinéraires et les moteurs de recherche nous permettent d’accéder en quelques secondes à des informations que nous aurions autrefois dû retenir ou aller chercher laborieusement.
Nous n’avons évidemment pas cessé de penser pour autant. En revanche, ces outils ont progressivement modifié ce que nous faisons nous-mêmes et, par conséquent, ce que nous pratiquons régulièrement.
L’intelligence artificielle franchit une étape supplémentaire parce qu’elle touche désormais à des activités que nous avions l’habitude de considérer comme profondément cognitives : formuler, analyser, raisonner, préparer une décision et, progressivement, interagir.
Les chercheurs parlent notamment de cognitive offloading, ou externalisation cognitive, pour décrire le fait de confier à un outil une partie du travail mental que nous aurions auparavant réalisé nous-mêmes. Ce mécanisme n’est pas mauvais en soi. Toute l’histoire des outils humains repose, d’une certaine manière, sur notre capacité à transférer une partie de nos efforts vers des objets ou des systèmes plus performants.
La difficulté apparaît lorsque l’assistance devient suffisamment efficace pour remplacer régulièrement l’activité qui permettait justement de développer une compétence. Une publication récente de Trends in Cognitive Sciences consacrée à l’IA et à l’externalisation cognitive souligne ainsi que celle-ci peut, selon ses usages, gêner l’acquisition de certaines compétences ou contribuer à leur déclin. Une étude de Microsoft Research menée auprès de 319 professionnels apporte une autre pièce au débat : lorsque la confiance accordée à l’IA augmente, les participants déclarent notamment mobiliser moins leur pensée critique. Les chercheurs observent cependant aussi une transformation de cette activité, puisqu’une partie du travail cognitif se déplace vers la vérification et la supervision.
Cette nuance est essentielle. Le problème n’est pas de conclure que l’utilisation de l’IA nous rendrait mécaniquement moins compétents. Ce serait à la fois trop simple et probablement faux.
La question à nous poser est plus subtile : que cessons-nous progressivement de pratiquer lorsque l’IA le fait pour nous ?
Appliquée au management, cette question devient particulièrement intéressante.
Le paradoxe de l’autopilote managérial
Le phénomène n’est pas entièrement nouveau. Bien avant l’arrivée de l’intelligence artificielle générative, l’automatisation industrielle et aéronautique avait déjà révélé un paradoxe fascinant.
En 1983, la psychologue et ingénieure Lisanne Bainbridge publiait Ironies of Automation. Parmi les contradictions qu’elle mettait en évidence, l’une résonne particulièrement avec notre sujet : plus un système automatise efficacement le fonctionnement normal, plus l’être humain risque d’être cantonné aux situations anormales. Or ce sont précisément les situations les plus difficiles.
Des recherches ultérieures ont étudié un phénomène voisin sous le nom de out-of-the-loop performance problem : lorsqu’un opérateur n’est plus activement impliqué dans le fonctionnement d’un système, sa compréhension de la situation et sa capacité à reprendre la main peuvent se dégrader.
Il faut être prudent avec le parallèle. Ces travaux ne démontrent pas que la même chose se produira chez les managers utilisant l’intelligence artificielle. Le management n’est ni un cockpit ni une chaîne de production. En revanche, ils nous donnent un cadre particulièrement intéressant pour réfléchir à ce qui pourrait se passer si une part croissante des interactions managériales ordinaires était assistée ou prise en charge par des systèmes intelligents.
Imaginons ce que pourrait devenir le quotidien d’un manager. L’IA prépare ses entretiens, synthétise ses réunions, reformule ses messages sensibles, l’aide à répondre à un collaborateur, analyse les enquêtes d’engagement, suggère les questions à poser, détecte certains signaux faibles et l’accompagne dans ses arbitrages. Peut-être prendra-t-elle demain directement en charge certaines interactions simples.
Pourquoi s’en priver si elle le fait bien ?
Le problème apparaît lorsque l’outil atteint ses limites et que le manager doit reprendre la main. Car si l’IA ne suffit plus, c’est probablement que la situation a cessé d’être simple.
Le collaborateur ne cherche plus seulement une réponse. Il est blessé par une décision, il se sent trahi, il conteste ce qu’on lui annonce, il pleure, il se met en colère ou explique qu’il veut partir. Peut-être pose-t-il simplement cette question que personne n’avait prévue pendant la préparation : « Et toi, tu crois vraiment à ce que tu viens de me dire ? »
À cet instant, le manager reprend les commandes.
Mais depuis combien de temps n’a-t-il pas réellement piloté ?
Plus nous déléguons les situations ordinaires, moins nous risquons de les pratiquer nous-mêmes. Pourtant, plus nous réservons à l’humain les situations extraordinaires, plus celui-ci a besoin d’être entraîné.
Une relation réelle a une histoire
Un manager pourra répéter dix fois un entretien difficile avec une intelligence artificielle. Il pourra même lui demander de rendre l’exercice volontairement inconfortable, de contester ses arguments ou de simuler différentes réactions. Tout cela sera utile, et probablement de plus en plus utile à mesure que ces outils progresseront.
Mais quelque chose change lorsqu’il entre dans un bureau et s’assoit devant une personne qu’il connaît depuis trois ans.
Cette personne se souvient de la promesse faite six mois auparavant, du jour où son manager l’a soutenue et peut-être aussi de celui où il ne l’a pas fait. Elle connaît certaines de ses hésitations, interprète ses silences et se rappelle ce qu’il avait annoncé à l’équipe quelques jours plus tôt. Le manager, de son côté, n’arrive pas non plus vierge de toute histoire. Il apprécie peut-être profondément cette personne, redoute de la décevoir ou sait que la décision qu’il doit annoncer va modifier leur relation.
Et surtout, ils devront probablement se revoir demain matin.
C’est là qu’apparaît une différence essentielle entre simulation et expérience. Une IA peut contribuer à me donner le sentiment d’être compris et elle peut m’entraîner à mieux comprendre l’autre. Mais, dans une relation réelle, ce que je fais affecte réellement la personne qui se trouve devant moi. Plus encore, ce que nous vivons aujourd’hui continuera d’exister demain.
La confiance, la réputation, la crédibilité, la coopération, les rapports de pouvoir ou le sentiment d’appartenance se construisent ainsi dans une succession d’interactions qui ne disparaissent pas lorsque la conversation se termine.
Le management n’est pas seulement une succession de conversations. Ce sont des conversations qui ont une mémoire et un lendemain.
C’est aussi pour cela que nous apprenons à manager en les vivant.
Ce que nous pourrions également perdre : la transmission
Il existe un autre effet possible, plus discret, dont nous parlons encore assez peu.
Que faisait autrefois un jeune manager lorsqu’il rencontrait une situation qu’il ne savait pas gérer ? Il pouvait évidemment rester seul avec son problème ou improviser, parfois avec bonheur et parfois beaucoup moins. Mais il pouvait aussi pousser la porte du bureau d’un manager plus expérimenté, appeler un ancien responsable, demander conseil à un collègue ou se tourner vers quelqu’un qui avait progressivement pris la place d’un mentor.
Il commençait souvent par une phrase très simple : « J’ai un problème avec quelqu’un de mon équipe et je ne sais pas comment lui parler. »
Une conversation s’engageait alors.
Demain, l’IA lui apportera probablement en quelques secondes une réponse plus structurée. Elle pourra mobiliser davantage de modèles, explorer plusieurs hypothèses et rester disponible aussi longtemps que nécessaire. Sur le plan de l’efficacité immédiate, la comparaison pourrait même devenir cruelle pour le mentor humain.
Pourtant, l’ancienne conversation ne produisait pas seulement une solution.
Le manager expérimenté racontait parfois sa propre histoire : « J’ai vécu presque la même chose il y a dix ans. Voilà ce que j’ai fait et, franchement, je m’y suis mal pris. » En quelques phrases, il transmettait alors davantage qu’une méthode. Il transmettait une expérience, une part de doute et parfois même la permission de ne pas savoir.
Cette transmission disait au jeune manager qu’il pouvait se tromper sans être définitivement mauvais, qu’un métier s’apprend aussi par ses maladresses et que l’expérience de ceux qui nous ont précédés est faite de réussites, mais également d’erreurs digérées avec le temps.
Une relation pouvait naître de cette conversation. Le jeune manager reviendrait quelques semaines plus tard raconter ce qui s’était passé. Le mentor poserait d’autres questions. Une histoire commune se construirait à son tour.
Si demain notre premier réflexe consiste systématiquement à ouvrir une intelligence artificielle plutôt qu’une porte, nous gagnerons peut-être une réponse plus rapide et parfois meilleure. Mais nous pourrions perdre une conversation. Et avec elle, une partie de cette transmission informelle par laquelle une organisation construit, année après année, sa culture managériale.
Là encore, il ne s’agit surtout pas de regretter un monde ancien ni de refuser l’outil. Il s’agit simplement de regarder lucidement ce que l’efficacité d’une technologie peut rendre moins nécessaire et, par conséquent, plus rare.
Sept compétences que nous aurons intérêt à continuer à entraîner
Si cette hypothèse est juste, l’enjeu pour les entreprises ne sera pas de demander à leurs managers d’utiliser moins l’intelligence artificielle. Ce serait probablement vain et, surtout, contre-productif.
L’enjeu sera plutôt de décider consciemment ce qu’elles veulent absolument continuer à leur faire pratiquer.
1. Écouter sans intermédiaire
L’IA pourra transcrire une conversation, la synthétiser et faire ressortir en quelques secondes les points importants. Mais avoir lu le résumé de ce qu’a dit un collaborateur n’est pas l’équivalent de l’avoir écouté.
Écouter ne consiste pas uniquement à récupérer de l’information. Quelque chose se produit chez celui qui parle lorsqu’il constate que son manager est réellement présent, résiste à l’envie de répondre immédiatement, demande une précision ou accepte qu’un silence s’installe. L’écoute est donc à la fois une compétence de compréhension et un acte relationnel. Elle mérite, à ce titre, de continuer à être pratiquée.
2. Lire une situation
Une conversation ne se résume jamais complètement aux mots prononcés. Quelqu’un peut dire que tout va bien alors que tout, dans son comportement, raconte autre chose. Une personne peut accepter une décision tout en se retirant progressivement du collectif. Un collaborateur habituellement très présent peut devenir silencieux.
L’IA nous aidera certainement à interpréter certains de ces signaux. Elle pourra peut-être même en détecter que nous n’aurions pas remarqués. Cela ne dispense pourtant pas le manager de cultiver sa propre attention à ce qui se passe autour de lui. À défaut, il pourrait progressivement devenir dépendant d’un système chargé de lui signaler ce qu’il aurait autrefois appris à observer.
3. Trouver ses mots dans l’instant
Préparer une conversation est utile ; réciter une conversation préparée l’est beaucoup moins. Une véritable interaction bifurque toujours à un moment ou à un autre. L’autre répond quelque chose que nous n’avions pas prévu, comprend mal notre intention, nous attaque, se ferme ou pose soudain une question inattendue.
C’est alors que le manager doit être capable de quitter son scénario tout en restant dans la relation. Cette capacité ne s’acquiert pas uniquement en préparant davantage les conversations. Elle se développe aussi en acceptant d’en vivre d’imparfaites.
4. Réguler ses propres émotions
Une intelligence artificielle peut nous aider à identifier une émotion, à en comprendre l’origine ou à réfléchir à la manière de la gérer. Mais lorsque nous sommes nous-mêmes attaqués, déçus ou déstabilisés, nous ne sommes plus dans l’analyse confortable d’un cas théorique.
Notre corps participe à la conversation. Nous avons envie de nous justifier, de couper la parole, de nous défendre ou parfois simplement d’en finir au plus vite. La compétence managériale consiste alors à rester suffisamment présent pour choisir sa réponse plutôt que de simplement réagir. Et cette capacité-là demande, elle aussi, de l’expérience.
5. Soutenir un désaccord
Trouver une formulation diplomatique est relativement facile. Rester devant quelqu’un qui n’est pas d’accord avec nous l’est beaucoup moins, surtout lorsque nous apprécions cette personne ou que nous savons notre décision douloureuse pour elle.
Le courage managérial ne consiste donc pas uniquement à connaître la bonne phrase. Il consiste parfois à prononcer une phrase difficile, puis à rester là pour entendre ce qu’elle produit, sans chercher immédiatement à effacer l’inconfort.
6. Réparer une relation
Les managers se trompent. Ils choisissent parfois les mauvais mots, comprennent trop tard, prennent une décision qu’ils regrettent ou blessent quelqu’un sans l’avoir voulu. Nous pourrions rêver d’outils qui réduisent progressivement toutes ces erreurs, mais celles-ci font aussi partie de l’apprentissage d’un métier profondément humain.
Revenir vers quelqu’un, reconnaître que l’on s’est trompé, présenter des excuses sincères et reconstruire progressivement la confiance ne sont pas seulement des techniques de communication. Ce sont des expériences qui nous apprennent que nous avons le droit à l’erreur, mais aussi la responsabilité d’en assumer les conséquences.
7. Assumer
C’est peut-être finalement la compétence qui résume toutes les autres.
Une intelligence artificielle peut analyser une décision, anticiper les objections, proposer différentes options, aider à les formuler et peut-être même nous recommander celle qui paraît la plus pertinente. Mais quelqu’un doit encore pouvoir regarder son équipe et dire : « Voilà ce que j’ai décidé. Voilà pourquoi je l’ai décidé. Et j’en assume les conséquences. »
Car manager ne consiste pas seulement à bien communiquer. Manager, c’est aussi accepter une responsabilité vis-à-vis d’autres personnes.
Le défi n’est pas d’utiliser moins l’IA, mais de mieux organiser l’entraînement
Nous pourrions tirer de tout cela une conclusion pessimiste et considérer l’intelligence artificielle comme une menace pour nos compétences relationnelles. Ce serait passer à côté de l’essentiel.
Car cette même technologie peut devenir un extraordinaire outil de développement des managers, à condition de ne pas confondre la préparation de l’expérience avec le remplacement de l’expérience.
On peut alors imaginer la formation managériale non plus seulement comme une succession de stages, mais comme un véritable cycle d’entraînement.
Avant une formation ou une situation importante, l’IA peut aider le manager à identifier ses difficultés, à explorer plusieurs scénarios et à se préparer. Pendant les temps collectifs, des humains peuvent se confronter à d’autres humains, tester leurs comportements, observer ceux des autres, recevoir du feedback et découvrir que deux personnes peuvent vivre très différemment une même situation.
Puis vient le terrain, avec une vraie conversation, un vrai enjeu et une personne que l’on retrouvera demain.
Après cette expérience, l’IA peut revenir pour aider à débriefer ce qui s’est passé, questionner certaines réactions, rejouer une séquence ou préparer la suivante. Le manager peut ensuite confronter cette analyse à celle d’autres managers, d’un formateur, de son équipe ou de son mentor. Il ne choisit plus entre l’intelligence artificielle et l’expérience humaine : il utilise chacune là où elle apporte le plus.
Dans cette logique, l’IA ne remplace ni la formation ni la relation. Elle augmente le cycle d’entraînement.
Et c’est peut-être là que se trouve l’un des grands enjeux de la formation managériale des prochaines années.
À retenir
L’IA peut devenir un formidable outil de préparation, d’analyse et d’entraînement pour les managers.
Le risque n’est pas seulement qu’elle remplace certaines tâches, mais qu’elle rende plus rares certaines occasions de pratiquer.
Plus l’automatisation prend en charge les situations ordinaires, plus l’humain risque d’être sollicité lorsque les situations deviennent exceptionnelles.
Les compétences relationnelles se développent aussi dans des relations qui ont une histoire, des conséquences et un lendemain.
Notre enjeu n’est donc pas de protéger les managers de l’IA, mais d’organiser volontairement les expériences qui continueront à les faire progresser.
Le conseil d’Equip&Vous
Déléguez la préparation, pas la conversation. Déléguez la simulation, pas l’expérience. Déléguez l’analyse, pas l’écoute. Déléguez le conseil, pas la responsabilité.
Le regard d’Equip&Vous
Nous ne croyons pas que l’avenir du management se jouera dans un combat entre l’humain et l’intelligence artificielle. Ce combat serait d’ailleurs probablement stérile. L’IA est là, elle progressera et les prochaines générations de managers auront grandi avec elle. Elles l’utiliseront avec une facilité et un naturel que nous n’avons pas encore.
La question intéressante est donc ailleurs : quelles compétences voulons-nous qu’un manager continue à posséder lorsque l’outil devient capable de les exercer avec lui et, parfois, à sa place ?
C’est une question de formation, mais c’est aussi une question d’organisation. Une entreprise qui souhaite disposer demain de managers capables d’affronter des situations humaines complexes doit continuer à leur donner aujourd’hui l’occasion de vivre des situations humaines simples. Elle doit préserver des espaces de conversation, des occasions de feedback, du travail entre pairs et du mentorat. Elle doit aussi préserver le droit de tenter, de ne pas parfaitement réussir du premier coup et d’apprendre de ce qui s’est réellement passé.
Car la performance collective ne repose pas uniquement sur notre capacité à éviter les erreurs. Elle dépend aussi de notre capacité à transformer l’expérience, y compris lorsqu’elle est imparfaite, en apprentissage.
Le simulateur n’est pas la destination
La bonne question n’est donc peut-être pas de savoir si l’IA saura un jour manager à notre place. Elle saura probablement réaliser une part croissante de ce que nous appelons aujourd’hui le management.
La question est plutôt de savoir quelles compétences nous refuserons de laisser s’atrophier : écouter réellement, affronter une conversation difficile, réguler ses émotions, dire non, reconnaître une erreur, restaurer la confiance, faire travailler ensemble des personnes différentes et assumer une décision.
L’intelligence artificielle pourra nous aider à préparer chacune de ces situations. Elle pourra nous entraîner, nous conseiller et probablement nous permettre de progresser plus vite. Mais cela ne fonctionnera que si nous continuons, régulièrement, à entrer nous-mêmes sur le terrain.
Car Thomas Pesquet ne s’est pas entraîné pendant des années pour devenir le meilleur utilisateur de simulateur possible. Tout cet entraînement n’avait de sens que parce qu’un jour il faudrait quitter la simulation et accepter ce qu’aucun exercice ne peut totalement reproduire : l’incertitude de l’expérience réelle.
Le simulateur sert précisément à pouvoir monter dans la fusée. Pas à éviter d’y monter.
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