Le courage managérial

ou comment oser tenir debout sans marcher sur des œufs ...

Dans le petit théâtre du management, il y a ceux qui brillent dans les réunions, ceux qui excellent dans les Excel… et ceux qui osent dire et faire ce qui doit l’être, même quand ça pique un peu. Ce sont les courageux. Non pas les téméraires sans filtre ou les croisés de la "vérité crue", mais ceux qui, au quotidien, incarnent une posture à la fois ferme et humaine. Et ça, c’est une autre paire de manches.

Commençons par défaire un malentendu : le courage managérial n’a rien d’héroïque au sens hollywoodien. Il ne s’agit pas de brandir l’étendard de la justice en hurlant dans l’open-space, ni de se mettre systématiquement en opposition pour faire le buzz du CODIR. Non.

Le courage managérial, c’est souvent discret.

C’est :

• Annoncer une décision impopulaire sans se cacher derrière le service juridique,

• Poser un "non" clair sans écraser,

• Recadrer un collaborateur sans humiliation,

• Reconnaître une erreur devant toute l’équipe (même devant le stagiaire qui vous regarde comme un Jedi),

• Et surtout, rester aligné entre ce qu’on pense, ce qu’on dit et ce qu’on fait. La congruence est importante.

Bref, c’est conjuguer la colonne vertébrale avec l’intelligence émotionnelle.

Mais le grand tabou du courage est la peur de déplaire. Sur le terrain, dans les accompagnements, les formations ou les coachings, nous croisons souvent cette peur tapie dans l’ombre : celle de déplaire. Elle touche le top management (qui redoute les remous politiques) comme le middle management (pris en étau entre le marteau de la direction et l’enclume du terrain).

Les managers nous disent :

• "Et si je casse l’ambiance ?"

• "Oui, mais cela risque de me retomber dessus ?"

• "Et dans le cas où je me trompe ? Je connais les conséquences…"

Résultat ? Ils préfèrent différer, contourner, diluer, ou pire : NE PAS AGIR DU TOUT.

Mais attention : l’évitement a un coût. Et parfois, il est plus élevé que celui de l’action courageuse.

Alors il y a un prix à payer pour le manque de courage. Il facture lourdement la sous-performance et le désengagement. Le manque de courage managérial n’est pas neutre. Il a des conséquences concrètes, visibles, parfois dramatiques pour l’équipe comme pour l’organisation.

Les conséquences du manque de courage managérial

Tout d’abord cela provoque une clarté qui s’évanouit. Quand un manager n’ose pas poser un cadre, faire un feedback ou trancher un sujet, le flou s’installe. Et dans le flou, tout le monde interprète. Mauvais signe…

Il entraîne inévitablement des tensions qui fermentent. Un conflit latent qu’on n’ose pas aborder ne disparaît pas : il fait des petits. Non dits, frustrations, micro-sabotages… L’équipe devient un terrain miné de ressentis silencieux.

Il touche à l’exemplarité qui s’effondre. Si le manager ne prend pas ses responsabilités, pourquoi le ferait-on à sa place ? Le courage est viral… mais le manque de courage aussi. Il diffuse une culture de l’évitement, du confort, voire de la lâcheté douce.

Et enfin le collectif s’effrite. Sans courage managérial, la confiance se délite. On se replie, on se protège, on ne s’implique plus. Et la performance collective s’évanouit doucement, mais sûrement.

Le courage managérial a besoin de fondations solides. Ces racines sont profondes et nourricières. Le courage n’est pas un élan pulsionnel.

C’est une posture. Et cette posture se nourrit de deux grandes racines : l’alignement intérieur et la capacité à assumer sa verticalité.

Quand on parle d’alignement intérieur et de verticalité assumée, on parle de quoi ?

On ne peut pas être courageux si on ne sait pas ce qu’on veut défendre. Le courage naît de la clarté sur ses propres valeurs, ses convictions, ce qui nous semble juste. Comme le dit Bill George dans Authentic Leadership, c’est l’alignement entre "intention, parole et action" qui donne de la force au manager.

Cette verticalité doit être incarnée. Assumer sa place, sa fonction, sa responsabilité. Ne pas s’excuser d’être manager. Ne pas chercher à tout prix la validation de ses pairs ou de ses collaborateurs. Tenir debout, avec calme.

Un bon manager ne cherche pas à être aimé. Il cherche à être juste. Et parfois, cela veut dire être seul… mais cohérent.

Le courage change les choses surtout quand il est incarné. C’est déjà bien de le dire mais c’est fondamental de l’être. Quand un manager ose, même humblement, même imparfaitement, quelque chose se passe dans l’équipe.

Le premier constat est que la confiance augmente. Un manager courageux, c’est un repère. Il rassure, non pas par son autorité, mais par sa cohérence. On sait où il va, pourquoi il le fait, et qu’il le fera aussi demain.

Ensuite le cadre se stabilise. Poser un cadre clair, même ferme, est plus sécurisant que de laisser faire. L’équipe peut alors fonctionner sans tension parasite, en sachant ce qui est attendu, accepté, interdit.

Nous constatons que l’énergie remonte. Quand le manager prend sa part, les autres peuvent prendre la leur. On sort de la plainte ou de la victimisation. On retrouve un espace d’engagement.

C’est ainsi que la culture évolue. Petit à petit, l’organisation bouge. Le courage managérial agit comme un levain : il transforme. Il rend possible des conversations jusque-là taboues, des décisions différées, des arbitrages sincères.

Alors quelques exemples concrets :

• Cette responsable RH qui, après des mois d’hésitation, a recadré avec calme un cadre qui mettait l’équipe sous tension. Verdict : soulagement général.

• Ce directeur qui a reconnu publiquement une erreur stratégique. Réaction : hausse de la crédibilité interne.

• Cette manager de proximité qui a osé dire non à une surcharge de travail imposée par le siège. Résultat : respect et réajustement des priorités.

Ce ne sont pas des exploits. Ce sont des actes managériaux courageux.

Alors forme-t-on au courage ?

OUI ! mais pas comme on forme à Excel. Le courage managérial ne s’enseigne pas comme une technique. Il s’explore, se travaille, se ressent.

Cela passe par :

• des mises en situation,

• des partages d’expériences,

• de l’introspection,

• un accompagnement bienveillant mais exigeant.

Comme le souligne Jim Detert dans Choosing Courage, « le courage n’est pas un trait de caractère figé ». C’est un muscle à entraîner, au quotidien.

Et si le courage devenait la norme ?

Nous ne vivons pas une crise du management, mais une crise de la verticalité assumée. Trop de managers sont pris entre deux injonctions contradictoires : être proches mais fermes, humains mais efficaces, aimés mais respectés.

Et si on leur redonnait un cadre clair ? Si on osait poser que le courage est une qualité attendue, valorisée, accompagnée ? Non pas le courage de tout affronter seul, mais le courage d’exercer une responsabilité avec lucidité, humanité et constance.

Car, comme le dit si justement l’un de nos mantras :

« Le courage managérial, c’est oser déplaire un instant pour rester aligné longtemps. »

Et franchement, vu le prix de la paix intérieure aujourd’hui, c’est un investissement plutôt rentable.

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